建筑企業要學會“危”中求“機”——《建筑時報》專訪集團股份公司總裁丁洪斌
“當前，一場席卷全球的金融危機，正給建筑企業經營帶來風險和挑戰。但是，中國的承包商更應該看到‘危’中存在的‘機’。危機不但有助于提高企業抗風險意識與能力，同時，還能在世界經濟低迷狀態下，利用國家的‘走出去’政策，以及中國日益被認可的施工技術、國產材料、勞動力成本資源等優勢，進入原本由發達國家所壟斷的項目總承包領域。”青建集團股份公司總裁丁洪斌日前在接受記者采訪時，開門見山地向記者表明了自己的觀點。
丁洪斌說，越是在經濟危機下，中國的建筑企業越要學會求機遇，抓機遇。既然是“危機”，“危”中就會有“機”，因為風險永遠和機遇并存。但如何才能“危”中轉“機”？這就需要我們的建筑企業，特別是企業的高層管理者進一步轉變觀念，改革創新；加強經營力度，優化市場布局，優化資源配置，尋求新的市場機遇；加強科學管理，完善內控機制，實施全面風險管理。
與國內許多建筑企業一樣，青建集團從去年以來，盡管受到了包括金融危機在內的各種不利因素影響，但經過努力，巧抓機遇，仍然實現了較快的平穩發展：完成營業額134.26億元，各成員單位發展勢頭良好，股份公司在青島市建筑企業主體考核排名第一、調整了組織架構、融資實現新的突破等等。丁洪斌認為，在目前金融危機的經濟大環境下，企業要想取得更好成績，必須面對更加復雜的市場環境。要高度重視市場開拓，不斷創新觀念，搶抓政策帶來的機遇，在鞏固既有市場的基礎上，進一步優化市場布局，實現國內外均衡發展。強調“大市場、大業主、大項目”的市場經營策略，提高項目的含金量。在擴大市場份額的同時，抓好項目前期風險評估和資源支持前置工作。同時，利用好國家投資基礎設施的機遇，擴大基礎設施業務的市場份額。對此，今年以來，我們重點加強了風險管理，在建立和完善風險管理機制的基礎上，積極應對金融危機帶來的影響，把握機會，將風險降到最低。提出了“抓機遇，防風險，講合作，求發展”的工作思路，以經濟效益為中心，堅持“一低兩好”工作方針，著力推進工程總承包能力培育、風險管理體系建設、企業品牌與文化建設三項工作，強化市場開拓、資源支持和基礎管理能力，大力開拓海外市場，實現今年提出的160億元的目標。
對如何在危機中抓住機遇，實現企業在逆境中發展，丁洪斌認為，首先要提高企業資源利用質量和效率，特別是做好政策的研究和利用，這樣不僅會給企業帶來發展機會和經濟效益，而且通過對政策的全面解讀研究，還會發現對企業發展有預警作用的內容，幫助企業更好地規避風險。如中央政府推出積極的財政政策和適度從寬的貨幣政策，并主導推出4萬億的投資計劃，各級地方政府也紛紛出臺拉動內需的一攬子計劃，這對處于過冬期的建筑企業來說，就是困境中的機遇。要把握機遇，首先要吃透政策精神，并結合政策做好產業結構和經營結構的調整，實現企業更好的發展。
當然，在抓機遇的過程，企業還必須要盡可能地規避市場風險。對此，丁洪斌在談到企業如何建立風險管理時說，對當前的金融危機，企業在市場競爭中如何面對風險，如何辨識、評估、監測、控制風險，已成為企業共同關心的熱點問題。首先，企業應建立一套高效的全面風險管理組織架構，在戰略、執行、操作三個管理層級上明確相應的風險管理責任，清晰地界定內部各職能部門和各崗位被授予的風險管理職能與權限，將風險管理落實到每一個崗位，構筑多級、多層風險管理防線，從而保證企業全面風險管理的有效運行。
其次，還要建立有效的內部控制系統。因為健全的內部控制體系是企業防范風險的關鍵所在，是風險控制體系能否真正發揮控制作用的重要組成部分。建立內部控制系統的目標，是要建立一個由多層面構成的嚴密內控系統，以便為企業和員工設立一套完整的內在和外在行為約束機制，為各部門建立逐級監督機制和自控組織機制，從而構成一個有機的控制系統。同時，要健全科學決策程序，在對所屬單位及部門的管理上做到授權清晰、責任明確，權責一致，確保內部核查不走形式，不斷提升預防風險的能力。因此，必須優化組織結構，完善崗位責任制和規范崗位管理措施，這是全面風險管理運行的基礎。要實施有效的內部稽核、審計監督制度，這是風險管理制度得以貫徹落實的保證。
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